中國旺旺過去十年一路瘦身增效，員工從逾4.7萬人降到不到4萬人，甚至在人最少時創下近十年獲利高點；然而就在效率走到高峰後，公司卻反向擴編逾千人。從「減人」走向「加人」，反映的不只是組織變大，而是旺旺過去靠大單品、規模化生產撐起的成功模式，正碰上市場改變。
今年蔡衍明再度把「產出」與經營效率擺回管理核心，乍看是因應近期獲利下滑，但把時間拉長會發現，旺旺真正的轉折早已開始。過去公司擅長的是把成熟生意做得更精簡，如今卻得重新增加人力、產品與組織投入尋找成長，兩套經營邏輯幾乎完全相反。
2016年，中國旺旺平均員工仍有47,115人，此後人數一路下降，其中最明顯的一次發生在2019年前後，單一年度就減少3,528人。公司當時在年報直接說明，減員與生產自動化程度提高、銷售管理效率改善有關，方向相當明確，就是利用設備與管理效率降低人力需求。
這場瘦身確實反映在獲利能力。截至2021年3月底止年度，旺旺營業利益率一度拉高至26.1％，公司也把改善歸因於營運槓桿、經營效率及費用管理；之後雖碰上原物料價格上漲、中國疫情管控，旺仔牛奶等主力商品一度受到衝擊，但外部環境改善後，獲利仍重新往上走。
最有意思的數字出現在截至2025年3月底止年度，旺旺平均員工降到39,574人，是近十年低點，股東應占獲利卻達43.36億元人民幣，反而寫下這段期間高點。依歷年年報計算，2016年至截至今年3月底止年度，旺旺營收增加約24％，平均員工仍比2016年少近14％，換算每名員工創造的營收，則由約41.8萬元提高到60.1萬元，增幅超過四成。
這組數字也說明，旺旺過去十年的核心並不只是「減人」，而是讓一套已經成熟的生意越做越有效率。旺仔牛奶、雪餅、仙貝等產品早已具備品牌與規模，當產品、工廠與經銷體系都相對成熟，透過自動化、組織精簡與費用管理，就能讓同樣一門生意留下更多利潤。
問題是，食品飲料市場的成長方式正在改變。市場研究機構尼爾森IQ觀察中國飲料市場發現，核心大單品仍貢獻六成以上生意，重要性並未消失，但非核心產品形成的「長尾」銷量占比，已從28％提高至37％。品牌不能只守著既有大單品，規格、口味、功能及產品延伸的重要性也跟著提高。
這對旺旺格外關鍵，過去少數明星產品就能撐起龐大營收，公司追求的是生產規模與經銷效率；當需求變得分散，同一家公司就得準備更多產品，面對不同年齡、情境與需求的消費者，組織也很難再單純以「人越少越好」作為效率指標。
同樣長期經營中國食品飲料市場的統一企業董事長羅智先，近年談中國市場時，就提出另一種思路。他曾形容統一多年下來逐漸領悟出「不要競爭」的經營哲學，市場夠大，企業不必什麼風口都追，而是要有自己的步調與節奏；對於市場熱衷打造短期「爆品」，他也曾直言自己不太相信爆品，相較一時爆紅，更重視把既有產品的生命週期拉長。
羅智先的說法，與旺旺近兩年的動作形成有意思的對照。兩家公司面對的都是中國消費市場日益分散、競爭激烈的環境，統一選擇強調聚焦產品、掌握自己的節奏，旺旺則重新整理產品分類、成立產品事業部，希望增加新品、擴大產品線，找出下一批成長來源。這並不代表哪一種方法一定比較好，而是當大單品紅利逐漸減弱，老牌食品公司都必須重新決定，資源到底要放在哪裡。
旺旺的人力曲線也就在此時突然轉彎，截至今年3月底，公司平均員工回升至40,608人，一年增加1,034人，員工總薪酬同步成長8.9％至49.62億元。對一家長期靠精簡組織提高效率的企業而言，這並不是普通的人數波動，而是管理方式開始改變。
產品端不是沒有成果，截至今年3月底止年度，旺旺新品營收占整體比重已來到中雙位數，其中休閒食品新品占該類別營收接近四分之一，休閒食品全年營收也成長10.4％。只是產品變多、團隊變大後，過去靠精簡組織累積的人均效率能否維持，也成為新的考驗。
蔡衍明其實早在2021年就在主席報告中談「創新」、「求變」，當時還形容相關布局已「略見雛形與成效」，希望公司整合人才、研發與線上線下資源，推出更多產品；5年後，他的評價卻明顯嚴格許多，最新主席報告坦言，產品分類重整、成立產品線事業部等策略推行近兩年後，「整體成果低於預期」，距離目標仍有差距。