鴻海科技集團正透過為日本三菱汽車供應電動車（EV），逐步深入日本汽車產業。這項策略性的舉動，凸顯了這家以智慧型手機代工（Contract Manufacturer，指為其他品牌製造產品的公司）聞名的台灣企業，積極布局電動車製造領域的雄心。

電動車時代，企業能否成功，很大程度上取決於其商業模式的設計，特別是「哪些環節要自己掌握，哪些可以交由外部供應鏈」。中央大學經濟學部教授赤羽淳指出，垂直整合本身並非唯一解答，關鍵在於企業決定「掌握哪些領域」以及「何時擴大整合範圍」。

以電動車市場的領頭羊特斯拉公司為例，它並非一開始就將所有業務攬下。特斯拉從運用外部資源開發 Roadster 車款起步，隨著業務穩定才逐步將車輛開發與電池生產納入旗下。然而，該公司始終堅持自行掌握軟體開發，這項對其價值來源至關重要的環節，也成為其維持競爭力的核心。

比亞迪公司則採取不同的垂直整合路徑。該公司先在電池業務取得成功，隨後將觸角延伸至下游的電動車整車製造。這種從上游關鍵零組件（電池）擴展至下游成品（整車）的模式，在經濟學上稱為「前方連貫」，其雄厚的電池基礎成為其建立合理垂直整合的關鍵。

相對地，日產汽車也曾積極投入電動車研發，並早早建立電池自製能力。然而，由於其主力電動車款 Leaf 的銷售表現未如預期，導致後來出售電池子公司，難以維持最初規劃的垂直整合模式。赤羽淳教授表示，垂直整合的效益，必須建立在足夠的銷售規模之上，才能有效將設備與開發投資轉化為競爭優勢。日產汽車的案例，突顯了選擇正確的整合領域與事業規模平衡的重要性。