國內藥局總數一度超過萬家，比超商還多，隨著新冠疫情紅利消退、開店成本攀升，又遇上惡性競爭的價格戰，不少業者撐不下去。就在藥局市場大洗牌之際，國內首家進入資本市場的桃園區域醫院敏盛集團，卻逆勢擴張，不只併購躍獅藥局，還力推「好鄰居藥業聯盟」，企圖挑戰大樹、丁丁等連鎖同業。
敏盛集團二代執行長楊弘仁日前接受本刊專訪時坦言：「我們的戰略，就是靠著併購與串聯藥局通路，和健康事業體進行深度整合，全面擴大醫療生態圈。」
「求穩不求大。」頂著一頭如西瓜帽的髮型、看起來一點都不像醫生的敏盛集團執行長楊弘仁，坐在哈佛健診辦公室接受本刊專訪，直指核心敏盛體系的戰略。
今年57歲、身為敏盛集團二代的楊弘仁，接班後動作頻頻，不僅推動敏盛成為國內第一家醫院間接上市，還把父親蓋的桃園敏盛醫院大樓售後租回，並入主躍獅連鎖藥局，成為百大藥局老闆。兩年前又大動作攜手藥界同業成立「好鄰居藥業聯盟」，今年力邀曾在統一超與全聯擔任要職的謝健南進駐董事會。
問他這一連串行動，究竟在想些什麼？原來，國內醫療體系受限於健保制度的給付天花板，單靠醫院病床數的擴張與臨床門診量，極易面臨營收成長瓶頸。「我過去曾在美國實習，看著醫院只要靠著併購就能成為業界龍頭，回台後想複製成功經驗，但受到法規限制，只好彎車改道。」楊弘仁無奈地說出突圍之道。
不僅受健保制度限制，敏盛還有另一個天花板，就是鄰近的醫學中心—長庚醫療體系。「我們（敏盛醫院）在長庚旁，規模、資源都比不過，怎麼跟它競爭？我們不可能跟它比大，所以要比精、比定位。我和父親都台大醫學院畢業，一開始就定下目標：要把敏盛打造為桃園地區的台大醫院。」他解釋自己的想法。
除打造敏盛醫院在桃園人心中的地位外，談起讓敏盛壯大的核心戰略，楊弘仁直言，「併購」是核心，資本則是第二道曲線，「透過併購躍獅藥局連鎖通路，與串聯『好鄰局藥業聯盟』，讓敏盛健康事業體進行深度整合。」
楊弘仁表示，敏盛體系透過資本運作，將社區連鎖藥局躍獅藥局納入集團版圖，建構出「醫院診所—社區藥局—居家照護」的三級預防與照護網絡，「此舉不僅打通醫藥供應鏈最末端，更讓營業額與服務觸角擺脫實體醫院地理位置的限制。讓敏盛從傳統醫療服務提供者，轉化為大健康企業集團。」
有著醫學系和企管碩士背景的楊弘仁，跳脫一般醫療經營思維，除了力邀謝健南進駐董事會外，更挖角統一超資深主管張永鑶出任躍獅總經理。
走進台北市民生社區的躍獅藥局，不同一般藥局滿櫃、滿牆都是藥品，一進門桌上擺放著一台測量儀。「我們不跟風開大店或搶藥師，而是鎖定社區小店精緻化與聯盟供貨整合。借鏡超商物流效率與系統化管理，今年營收雙倍數成長。」張永鑶對本刊說。
張永鑶解釋，目前全台高達9000多家藥局屬單點經營，連鎖藥局約2000多家。躍獅不採大規模自營展店，就是為了避免陷入缺工與過度競爭。同時間，敏盛也聯合同業打造「好鄰居藥業聯盟」，提供單點藥局強大的後勤支援。
「透過規模採購優勢，降低單點進貨成本，即便偏鄉或離島也能享有符合同等供貨條件。」張永鑶進一步說明，目前連同躍獅與其他單點藥局已經成功串聯約1700家業者，還能進行聯合促銷與商品推廣。
其次，楊弘仁也透過解決單點藥局在帳務處理、POS系統與人事制度上的營運痛點，提供相關服務，甚至鼓勵優質藥局掛上聯盟招牌。「我們將超商的效率，以及財務經營邏輯，移植到醫藥通路上，對單點藥局省下資源整合成本，有了誘因，大家自然願意『打群架』。」張永鑶說。
為達成使命，敏盛在桃園龜山打造集中化物流倉，精準管理逾6000項藥品與健康商品。透過自有溫控車隊建構醫藥物流體系，保障藥品運送品質與醫院同級，隨著供應店數成長，大幅降低單件運費成本，更轉化成實質獲利。
「如果為多賺點錢、省點成本，幫病人換便宜劣質醫材，這種壞事很容易傳千里，辛苦經營數十年的信任感一下子就瓦解，連下一筆錢都賺不到。只有確保醫療品質與病人權益，才是長期獲利的底線。」外表像是「叛逆小子」的楊弘仁直言，敏盛選擇走一條長遠的路。
不同於同業紛紛轉向多角化美妝零售，躍獅7成以上營收來自處方藥。張永鑶表示，門市聚焦於「健康生活化」，以專業藥師、營養師與師資團隊為核心，門市導入血壓、血管硬度、骨質密度等基礎檢測設備，建立非銷售導向的顧客關懷機制，透過長期互動將顧客引導至適合的保健補強方案。
就算想好藥局轉型之路，但法令仍是最大挑戰。「量測與健康數據是驅動未來精準健康商機的燃料，但礙於個資法規與資訊安全，如何合理合法地留存顧客健康數據並進行個客化推薦，是數位轉型中的一大課題。 」楊弘仁說。
看準人工智慧趨勢，楊弘仁也大舉投注資源。上個月才公開的敏盛健康福祉學院未來教室，一面270度環狀的LED面板，可透過AI、VR、AR進行沉浸式教學。「接下來，敏盛還會整合生成式AI與大語言模型（LLM）用於醫務病歷整理、影像輔助診斷，及行政流程自動化，將大量臨床數據與訪談餵給專屬AI，大幅減輕醫護人員的行政負擔，更能實現精準的顧客健康管理服務。說白了，未來大健康體系的競爭就在『數據』。」楊弘仁解釋。
從父親楊敏盛創立17張床的小型外科醫院，到如今敏盛醫療體系在楊弘仁顛覆傳統的擴張下，已成為跨足醫院、藥局連鎖通路、健診中心、養護機構及醫藥供應鏈的大健康生態圈。日前在敏盛51週年慶上，本刊問及楊敏盛給兒子打幾分？「過去是80分，現在有95分了！」楊敏盛笑說。
從父親憑藉醫德與膽識開院，到楊弘仁結合美式MBA跨界背景，運用資本槓桿與併購策略擴大版圖展現「創新與叛逆基因」，下一步更準備進軍泰國市場，敏盛的第三條成長曲線會如何發展，外界拭目以待。