〔記者方韋傑／台北報導〕貿聯-KY(3665)近年持續透過跨國併購擴大全球事業版圖，董事長梁華哲今天分享多年海外投資及併購經驗時指出，公司進行重大投資時，首要考量包括風險是否能夠承受，以及投入資源後的回報能否合理化投資；面對不同市場，也不是客戶要求前往就一定投資，而是綜合評估市場機會、投入資源與風險後再做決定。

梁華哲表示，貿聯集團成立初期規模偏小、資源也不多，但為配合客戶需求，陸續前往馬來西亞、墨西哥、愛爾蘭等地布局，其中墨西哥需要設立工廠，以當時公司的資源而言，直接投資風險太大，因此決定先從合資(Joint Venture)開始，之後再逐步買下完整所有權。

不過，跟著客戶走並不代表有求必應，梁華哲舉例，早年也曾有客戶因當地關稅保護，要求貿聯前往巴西設廠，但公司經過評估後，認為投資風險太高，因此最後決定不去；至於部分市場，若沒有在當地建立設計團隊及工廠，則幾乎不可能打入，這也成為貿聯後續透過併購加速全球布局的原因之一。

梁華哲指出，以歐洲工業市場為例，如果選擇綠地投資(Greenfield)，從頭設立據點、招募團隊需要很長時間，同時也沒有既有客戶關係，因此貿聯後來決定透過併購切入；換言之，相較從零開始建立據點，併購可讓公司更快取得當地團隊、市場及客戶基礎。

回顧早期併購經驗，梁華哲也分享，貿聯過去因應客戶要求進行垂直整合，準備跨入抽線及連接器領域，原先考慮自行投入，後來遇上一家老台商準備退休並出售公司，因此決定直接收購。他回憶，當時派去的人回來甚至告訴他：「Roger，你買了一堆破銅爛鐵」，因為對方機器設備都相當老舊，但相較從頭開始，透過收購仍能更快取得既有能力。

隨著併購規模擴大，風險承受能力也成為關鍵，梁華哲回憶2022年併購LEONI工業應用事業群時，營運及業務端認為應該出手，但財務端則擔心投資規模過大，公司當時也評估，萬一併購案不成功，是否可能動搖公司根本，在判斷風險仍屬可承受後，最終才決定進行交易。

而跨國併購完成後，真正的挑戰則轉向組織整合，梁華哲指出，近年大型歐洲併購一次增加十多座歐洲工廠，超過三分之一管理幹部來自歐洲，公司能否有效管理成為當時評估的風險之一；所幸貿聯已有先前德國併購經驗，逐步累積管理歐洲工廠及跨國團隊的經驗。

梁華哲提到，面對新舊團隊不同的企業文化，貿聯在交易完成前就著手規劃整合，原有團隊比較像「打游擊戰」，看到機會就抓住，歐洲團隊則有不同的制度與工作方式，因此他要求雙方都要看見、學習彼此的優點，而跨國團隊建立共識與文化最重要的一件事，就是「Respect each other(互相尊重)」。